martes, 16 de junio de 2015

Resumen de la Teoria de "X" y "Y" de McGregor

Teoria de "X" y "Y" de McGregor

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
Teoría X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno“, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Resumen de expocición de Expectativas de Vroom

Expectativas de Vroom
Victor H. Vroom
El desarrollo de la teoría de las expectativas se le atribuye al psicólogo Victor H. Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después del hecho, se presentará un resultado atractivo para el individuo.
La teoría formulada por Victor Vroom alrededor de la década de los 60 establece que la motivación de las personas a hacer algo esta determinada por el valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta; Puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado.
Quiere decir que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si "está " convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarlas.
Un ejemplo de esta teoría puede ser la toma estudiantil protagonizada por los estudiantes de educación media el año recien pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos porque creían que estos se podían lograr si todos colaboraban y luchaban juntos como país.
Pero, luego de un tiempo hubo desmanes, estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus intereses no eran los mismos de la organización o porque estaban agotados y no veían resultados... El problema es que no se visualizó que las expectativas duran sólo un tiempo.
 Esta teoría incluye tres elementos o variables:
 1. Expectativa: Es el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño y se refiere a la probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitirá alcanzar un nivel de desempeño deseado
2. Fuerza: Es el vínculo entre el desempeño y la recompensa, el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular, es el medio para lograr el resultado deseado.
3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que el individuo dé al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.
 En otras palabras, esta teoría nos dice que la tendencia para actuar en cierta forma, depende de qué tanto la persona esté convencida de que sus acciones lo conducirán a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo resulte este resultado para ella. La lógica de la teoría supone que toda persona se esforzará en su desempeño para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que es posible lograrlo.

Conclusión
Creo que la motivación es producto del valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras,  la fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona

Resumen de la Jerarquía de Necesidades de Maslow

Jerarquía de Necesidades de Maslow

La jerarquía de necesidades fue planteada por Abraham Maslow en su libro Motivation and Personality(1954, Motivación y Personalidad), dicha jerarquía fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista de la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, propuesto dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc…
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta “autorrealizado” pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

Las necesidades
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:
Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo o la maternidad.
Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía…
Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
Necesidades de reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

Necesidades de auto superación: también conocidas como de autor realización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Resumen del quinto capítulo del libro cuidado con tus virtudes


FECHA DE EMISIÓN: JUNIO/2015
ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: JUNO/2015
REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento
APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:  Resumen del quinto capítulo del libro cuidado con tus virtudes                                                                         
CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1
DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT
Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

Resumen del quinto capítulo   del libro:
Cuidado con tus virtudes
Autores:
Robert E. Kaplan, Robert B. Káise

El líder completo

Will Stonecraft era el más cercano al ideal de versatilidad como director de una de las líneas principales d negocio de su compañía Will era excelente tanto en la vertiente estratégica como en la operación y era capaz de mantener ambas perspectivas en continuo equilibrio. Cuando decidía que un ejecutivo deba cambiar de puesto o dejar la compañía lo hacía con tal delicadeza que muchas veces la relación  se mantenía intacta lograba un profundo ajuste del equilibrio yin-yang de echo solo un 10 por ciento de los aproximadamente 7.00 ejecutivos de alto nivel que tenemos en nuestra base de datos puede ser catalogados como versátil. Lidera sin gestionar cada uno de los detalles enseña sin ser didáctico es muy capaz sin un épice de ego tiene grandes expectativas sin intimidar a nadie  escucha y entiende sin ser pasivo  empodera sin delegar en exceso
 Otro forma de definir esa personalidad poseía una envidiable mezcla de confianza y humildad sabía que era capaz pero falible. Estaba seguro de su conocimiento del sector y el negocio pero era consciente de que no lo sabía del todo podía decir no estoy seguro sobre qué hacer darme nuestras opiniones pensemos sobre esto todos juntos sin sentirse amenazados o limitados la rara combinación de confianza y humildad comportaba una gran versatilidad interna. Dominaran estos rasgos de personalidad opuesta le permitía controlarlos en el ejercicio de liderazgo lo líderes que dominan sus rasgos de personalidad opuestos el yin-yang de su propio carácter pueden estar completamente compartidos y a la vez mantener una calma absoluta esta valiosa capacidad se conoce a veces calma  concentración relajada
Un colega de will definia esta libertad cuando dijo sintoniza con lo que la gente está haciendo y con lo que está ocurriendo realmente en su entorno no se  pone a pensar  que piensa los demás de mi
Este es el estado mental que posibilidad el rendimiento óptimo en cualquier capacidad e el que permite a los atletas mantenerse completamente alerta a un base de baloncestos tener visión inmediata de la jugada al mariscal de campo bajo presión encontrar un receptor  no cubierto por la defensa o a los grandes pilotos de carreras automovilísticas acelerar al máximo para frenar en el último segundo

El camino a la versatilidad

Aceptarse
Para crecer y mejor no es suficiente con conocerse a uno mismo es necesario reconciliarse sin matices con la realidad sobre quiénes somos y como lideramos nos gusta o no ese es el problema que nos impide ser eficaces en liderazgo.  Estemos orgullosos o no  eso es lo que explica nuestros actos finalmente aceptarse a uno mismo es verse como si fuéramos otro aceptarse a uno mismo no implica únicamente admitir nuestras faltas o nuestros complejos. También implica interiorizar lo que otros valoran de nosotros

Ponerse a prueba
La acumulación de nuevas experiencias ya sean elegidas o no  es el lave para crecer y mejorar ponerse a prueba  continuamente tener la actitud de sacar lo mejor para hacerse cargo de cualquier situación por compleja que sea es lo que ‘permite superar la infortunada herencia del pasado y crecer como líder y como persona a nivel neurológico este proceso continuo se beneficia de la plasticidad del cerebro y literalmente genera nuevas conexiones

El estimulado de una nueva experiencia fuera de nuestra zona de confort puede lenta pero inevitablemente redefinir y reforzar nuestra estructura mental

Este extremo es igualmente aplicable a los líderes que se exceden en algo. Una estructura  rígida puede beneficiar por ejemplo a aquellos adictos al trabajo que nunca se detiene  aunque pongan en riesgo sus relaciones personales y su propia salud.

martes, 9 de junio de 2015

Identificar las técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma, entrevistas, observación.


PLAN DE PRÁCTICA
DIRECCIÓN DE CARRERA DE MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL
TITULO DE LA PRÁCTICA:
Identificar las técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma, entrevistas, observación.
No.  DE  PRÁCTICA:
1
FECHA: MAYO/2015
Página 1 de 4

FECHA DE EMISIÓN: junio/2015
ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: junio/2015
REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento
APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:       Identificar las técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma, entrevistas, observación.                                                                   
CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1
DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT
Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

Dinámica de grupos
La dinámica de grupos es la teoría que estudia los cambios en un grupo de personas, cuyas relaciones entre ellos sean importantes.
Esta teoría apareció por primera vez a finales del año 1930 en Estados Unidos debido a la preocupación por la mejora de resultados en los ámbitos social, política, laboral, económica y militar del estado. El estudio de estos problemas, junto con la teoría de Gestalt contribuyó a fundamentar esta teoría.
La dinámica de grupos busca explicar los cambios que se producen como resultado de las condiciones que influyen en los integrantes de un grupo, además de reflejar el conjunto de anomalías que influyen en las relaciones personales.
Las dinámicas de grupo adquieren un valor específico de diversión que estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensión positiva.
También sostiene que dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clásicos, que, según su rol son:
Portavoz: miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. Es la persona que habla por todos.
Chivo expiatorio: miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o atemorizantes, apareciendo mecanismos de segregación frente a dicho integrante.
Líder: los miembros del grupo depositan en él solamente aspectos positivos.
Saboteador: Miembro  que deliberadamente debilita al equipo mediante la subversión, la obstrucción, la interrupción o la destrucción de material.
Es importante conocer las relaciones y entender que todas las relaciones deben de interactuar de manera armónica y dinámica sana que potencialice la productividad y los aspectos más edificantes del grupo.
Técnicas de medición
Una técnica (del griego, τέχνη [tékne] ‘arte, técnica, oficio’) es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad.
Existen diversas técnicas de medición de dinámica de grupos, entre ellas se destacan las de índole procedente del estudio sociográfico: sociogramas, observación y la entrevista.
Sociograma
El sociograma es una técnica sociométrica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en común y se influyen mutuamente.
Un sociograma es una técnica que presenta un gráfico que logra explicar los lazos de influencia y preferencia que existen en un conjunto de personas. Se obtiene mediante la observación y la contextualización.
Se emplea en organizaciones grandes o pequeñas, ya que se usan para explicar la estructura de la misma.
En un sociograma las relaciones se representan por medio de puntos (individuos) que aparecen unidos por líneas (relaciones)
Los datos del sociograma pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las características y variables que pueden ser representadas por valores numéricos).
Los datos que podemos obtener de un sociograma nos permiten:
Tener una visión global de la estructura del grupo. Su grado de cohesión puede calcularse mediante algunos índices sociométricos.
Señalar la posición relativa de cada uno de los miembros del grupo. Se obtiene el status sociométrico, el índice de extroversión y el de popularidad de cada sujeto del grupo Se pueden construir sociogramas parciales de cada sujeto.
Tener una visión de la estructura de los subgrupos existentes parejas, triángulos, bandos.
Hacer un estudio del líder o estrella, integrado o normal, marginado, aislado, o rechazado. Se pueden estudiar las cualidades que atraen y las que son rechazadas.
Descubrir la posible existencia de factores discriminatorios: religión, nivel socio-económico.
Observar las variaciones más significativas dentro de la dinámica del grupo. Esto se puede conseguir aplicando un sociograma al principio de curso, otro a mitad y otro al final.
Conocer datos sobre la estructura informal de un grupo.
El gráfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los líderes sociométricos (las personas más influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vínculos potenciales o desactivar aquellos existentes.
Entrevista
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, envío, de la carta de presentación y seguimiento de currículo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa.
Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto. “Nos jugamos mucho en poco tiempo”.
Observación
La observación es la técnica de investigación básica, sobre las que se sustentan todas las demás, ya que establece la relación básica entre el sujeto que observa y el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensión de la realidad.
La observación en cuanto es un procedimiento científico se caracteriza por ser:
Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se proponen en relación con los hechos, para someterlos a una perspectiva teleológica.
Ilustrada: porque cualquier observación para ser tal está dentro de un cuerpo de conocimientos que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva teórica.
Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa conocer y separarlo del cúmulo de sensaciones que nos invade a cada momento.
Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que estamos observando.
Al final de una observación científica nos dotamos de algún tipo de explicación acerca de lo que hemos captado, al colocarlo en relación con otros datos y con otros conocimientos previos.
Tipos de observación
Observación estructurada: se la realiza a través del establecimiento de un sistema que guíe la observación, paso a paso, y relacionándola con el conjunto de la investigación que se lleva a cabo.
Observación abierta: carece de un sistema organizado y se la realiza libremente; es utilizada cuando se quiere captar el movimiento espontáneo de un determinado grupo humano, por ejemplo en los estudios antropológicos.
Observación semiestructurada: este tipo de observación parte de una pauta estructurada, pero la aplica de modo flexible de acuerdo a la forma que adopta el proceso de observación.
Observación participante: en las anteriores formas de observación, ha quedado implícito que el observador se comporta de la manera más neutral posible respecto de los acontecimientos que está observando. En el caso de la observación participante, el sujeto que observa es aceptado como miembro del grupo humano que se observa, aunque sea provisionalmente.
La observación participante tiene el mérito no solo de intentar explicarse los fenómenos sociales sino de tratar de comprenderlos desde dentro, lo que implica sacar a la luz los procesos racionales que estén ocultos detrás de conductas que aparentemente pueden carecer de significado para un observador externo.

Desde luego que esta técnica tiene el peligro de producción información sesgada, en el caso de que el investigador privilegiara su papel como miembro de la comunidad antes que como observador integrado a una determinada investigación, que trata parcialmente de tomar distancia de su objeto.

Resumen del cuarto capítulo del libro cuidado con tus virtudes

PLAN DE PRÁCTICA
DIRECCIÓN DE CARRERA DE MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL
TITULO DE LA PRÁCTICA:
Resumen del cuarto  capítulo del libro cuidado con tus virtudes

No.  DE  PRÁCTICA:
1
FECHA: MAYO/2015
Página 1 de 4
FECHA DE EMISIÓN: junio/2015
ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: junio/2015
REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento
APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:  Resumen del cuarto capítulo del libro cuidado con tus virtudes                                                                         
CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1
DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT
Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

          
Resumen del cuarto capítulo del libro:
Cuidado con tus virtudes
Autores:
Robert E. Kaplan, Robert B. Káiser

Cuarto  capítulo 4.- El reajuste

los esfuerzos complementarios  por ejemplo el líder arrollador lanzador e bolas rápidas resumió su plan de mejora de la siguiente forma  cambio de comportamiento  dejar de abrumar a la gente cambio de mentalidad no tengo que prescindir de mi bola rápida pero no debo lanzarla todo el tiempo  el cambio de mentalidad es complejo para muchos líderes porque requiere dejar al descubierto los mecanismos de defensa del subconsciente que respaldan sus comportamientos  excesivos lo siguientes es cambiar su forma de pensar y reajustar su comportamiento su mentalidad por defecto es la de esforzarse trabar duro enfrentar el reto y sobrepasar las expectativas para muchos líderes la idea de que alguien puede esforzarse demasiado resulta ilógica no les resulta fácil acostumbrarse a la idea de que puede ser excesivamente intensos vinculados a determinado comportamiento o con determinada virtud podemos aprender a reajustar nuestras virtudes incluso aquellas en las que más confiamos y que identificamos como responsables de nuestro éxito

El juego exterior: mejora nuestro comportamiento
Pensamos en términos de carencias y este tipo de preguntas suele provocar incomprensión también puede utilizarse en cuestión de retroalimentación para atender en que se sobreactúa  pero dado que la mayoría de cuestionario de este tipo se basan en una escala  del uno al cinco que asume que las puntuaciones más altas son mejores 

una herramienta que ayuda a reajustarse es  la de escoger una directriz enunciada de forma simple que este siempre en nuestra mente  la idea es que realizar muchos ajustes a la vez es el germen del fracaso  el swing thought se centra en un comportamiento especifico que representa el cambio global que uno intenta hacer 

Un swing thought tiene que ser más que un recuerdo técnico o una herramienta pacifica tiene que fundamentar en un deseo y una compresión auténticos

Corregir los excesos 
el miedo hacia que pusiera toda su atención en  lo concreto me da miedo reunirme con mi equipo o incluso con gente de niveles superiores  en la organización y que su rjaalgo que no dominamos crean que soy un ignorante tenia miedo de parecer tonto a pesar de que en general era considerado un hombre inteligente a menudo los lideres  hallan dificultades para frenar el abuso que hacen de determinados  comportamientos porque lo ven como una elección de todo o nada  muchas de las respuestas de nuestra mente son automáticas somos conscientes de ellas a medidas pero nunca las hemos enunciado ni a nosotros mismos ni en voz alta
 sin embargo con un poco de ayuda la mayoría de líderes   son capases de tener pequeños momentos de lucidez destellos de conciencia que aumentan la probabilidad de que se atrapen a si mismos  moderar el uso de un punto fuerte del que se abusa o no significa abandonarlo. únicamente se trata de ser selectivo en su uso  otro de los motores que impulsan el abuso es el perfeccionismo  lo mejor es enemigo de lo bueno

Usar contrapesos 
En el nivel más básico los contrapesos pueden ser simples instrumentos que uno usa para ayudarse a evitar un retorno reflejo al comportamiento habitual un ejecutivo que no consigue evitar monopolizar cualquier conversación recluto a un colega y a un subordinado para que en las reuniones le avisaran cuando pasaba al monologo. otro ejecutivo que hablaba por los codos dio orden a su asistente de interrumpirle cuando se desbocaba literalmente dándole una estrella de sheriff de platico para que se la mostraran a un nivel más sofisticado los contrapesos a través del uso de proceso u otras personas ayudan a los líderes a corregir tendencias desajustadas y disfuncionales  a mayor escala los contrapesos de seguridad y elementos de verificación para aquellos líderes de carácter fuerte y volátil que de forma característica tienen problemas para mantenerse dentro de los limites