Resumen del segundo capítulo del libro cuidado con tus virtudes

PLAN DE PRÁCTICA DIRECCIÓN DE CARRERA DE MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL TITULO DE LA PRÁCTICA: Resumen del segundo  capítulo del libro cuidado con tus virtudes

No.  DE  PRÁCTICA: 1 FECHA: MAYO/2015 Página 1 de 4

FECHA DE EMISIÓN: MAYO/2015	ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: MAYO/2015	REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento	APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:  Resumen del segundo capítulo del libro cuidado con tus virtudes	CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1	DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT	Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

           Resumen del segundo capítulo del libro:

Cuidado con tus virtudes

Autores:

Robert E. Kaplan, Robert B. Káiser

Segundo capítulo 2.- Las responsabilidades yin-yang del líder

En este capítulo comienza explicando el yin-yang en el cual los chinos  entendían la naturaleza como una interacción de dualidades que tenían tanto características complementarias como opuestas el cielo y la tierra el día y la noche el agua y el fuego lo activo y lo pasivo lo masculino y lo femenino donde ninguno de los dos elementos  del par es más relevante  o prioritario si no que los dos son útiles y válidos y refuerzan al otro en una dinámica positiva.

Esto quiere decir que a lo largo de toda se ha aprendido a definirse como líderes  diciendo lo que son y lo que no son es decir si soy audaz no puedo replegarme  si soy un visionario seria estrecho de miras preocuparme por los detales operativos hay dos dualidades  clave  a las que todos los líderes se enfrentan la necesidad de ser autoritario frente a la de ser facilitadores la necesidad de tener un enfoque operativo conjuntamente constituyen el cómo y el que de liderazgo

El liderazgo estratégico  mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo

A pesar de que muchos líderes exceden en el uso de su parte autoritaria o la facilitadora en ocasiones  identificamos ejecutivo con déficit en ambas  un ejecutivo con una personalidad aparentemente fuerte voz resonante apretón de mano firme aire de confianza pero que curiosamente  participaba de forma marginal en las reuniones de su propio equipo.

Ese tipo de ejecutivo es laissez faire  no  intervencionista se implica poco y presenta un comportamiento esencial mente pasivo y en consecuencia sus colegas lo valoran repetidamente como aún menos eficaz que los lideres no equilibrados

El liderazgo estratégico y el operativo tiene también una relación inversa su correlación negativa se ve ligeramente amortiguada por la baja incidencia de líderes demasiado estratégicos

En resumen es que los visionarios tienden a no ser buenos en la implementación y los reyes de la implementación tienden a ignorar o pasar por alto el componente estratégico

Liderazgo autoritario y facilitador

Autoritario y facilitador define grandes grupos en el que se refiere al tipo de liderazgo en cada uno de ellos sin embargo hallamos pares específicos de comportamiento de menor enlace asumir personalmente y empoderar dar órdenes y escuchar forzar la acción y dar apoyo  cada uno de estos comportamientos puede ser una virtud o si se lo lleva el extremo un defecto Sea cual sea la aptitud variaría incluso en lo que se refiere a los comportamientos asociados a la misma

La importancia relativa de liderazgo autoritario y facilitador ha sido motivo de debate a lo largo de los años En 1960 Douglas McGregor planteo  en el clásico The human side  argumentaba  que demasiados lideres suscribieron lo que el llamaba la teoría x la creencia de que al empleado medio no le gusta trabajar evita las responsabilidades y por lo tanto necesita de un líder autoritario

La teoría y trabaja con la hipótesis  alternativa  de que las personas quieren trabajar duro y se hace responsables cuando se les da la oportunidad Haciéndolo razonaba se rompe el circuito vicioso de la teoría x y se remplaza por uno mucho más virtuosos y productivo.

Liderazgo estratégico y operativo

Los líderes orientados a la estrategia  son elogiados por su agresividad y su visión sin embargo a menudo son criticados por no tener los pies en el suelo los lideres orientados a las operaciones son admirados por su focalización y su habilidad para llevar a la organización de forma sistemática hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Una vez más estratégico y operativo son dos categorías amplias que pueden  dividirse en comportamiento de menor envergadura que también pueden ser virtudes o defectos si exagera su uso.

Los líderes estratégicos tienden a menudo fijar un rumbo hacer mejor la organización impulsa la innovación mientras los lidere operativos tienden a enfocar en la ejecución la eficiencia y las posibilidades reales y el procedimiento ordenado.

Versatilidad- la idea y el ideal

Un líder responsable no necesita perder sus capacidades solo tiene que aprender a utilizarlas de forma  más selectiva un líder que posee la  capacidad de empoderar y aprender a ser más asertivo no pierde su empatía

Lo único que abandona es su contundencia  fuera de lugar o el exceso de empatía de igual modo conocer el trabajo de la trastienda del negocio o de los puntos de venta complementa  la visión estratégica y viceversa los lideres versátiles no pierden su talento lo complementan 

Resumen del primer capitulo del libro cuidado con tus virtudes

PLAN DE PRÁCTICA DIRECCIÓN DE CARRERA DE MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL TITULO DE LA PRÁCTICA: Resumen del primer capítulo del libro cuidado con tus virtudes

No.  DE  PRÁCTICA: 1 FECHA: MAYO/2015 Página 1 de 4

FECHA DE EMISIÓN: MAYO/2015	ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: MAYO/2015	REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento	APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:  Resumen del primer capítulo del libro cuidado con tus virtudes	CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1	DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT	Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

Resumen del primer capítulo del libro:

Cuidado con tus virtudes

Autores:

Robert E. Kaplan, Robert B. Káiser

Primer capítulo 1.- Las virtudes generan defectos de dos formas muy distintas

En este capítulo comienza  mediante la narración de  las virtudes  y principalmente  el liderazgo es una de las palabras que sobresale en este capítulo  así como la autorrealización   donde menciona que esta viene a menudo  de los sueños imposibles que se han convertido  en realidad.

Aquí menciona  a Spire quien tiene una presencia dominante  con una amplia visión   quien se fija en todo su equipo de trabajo  de tal manera que es suficiente  para que la gente pueda apropiarse de su parte de dicha visión.

Como suele suceder con los líderes innatos Spire hace uso  del poder con facilidad quizás como excesiva facilidad    en este tipo de acciones  no se trata únicamente de un exceso  de agresividad  desde el punto de vista estratégico  la visión de Spire sobrepasaba las capacidades internas . Su alcance  estratégico era excesivo para ser ejecutado  por el equipo que tenían.

Es útil tener visión  pero es necesario  implementar de una forma más mesurada. Del mismo modo que en base de un equipo de baloncesto cuya increíble visión  de la pista le lleva a realizar pases rápidos que pillan a sus compañeros de equipo distraídos  o como un corredor de futbol  americano  tan veloz que choca con u propio liniero el líder de virtudes prodigiosa pero excesivas  hará que la mitad de su equipo muerda el polvo.

De tal manera que los ejecutivos con independencia de su posición jerárquica tienden a abusar de sus virtudes es decir se convierte en una tendencia al abuso y a la perentoriedad.

El líder que siempre acude a sus virtudes que las lleva demasiado lejos puede actuar de forma correcta  incluso positiva  pero a la larga es menos eficaz de lo que debería.

Ponen un ejemplo que dice  un directivo  abusar del uso de una virtud tiene como resultado un rendimiento  insuficiente.

Excederse en el uso de una virtud  no solo la corrompe  sino que también  genera defectos  lo que deforma a los líderes  y los convierte en ridículos  es que no solo se compromete con su virtud como única verdad sino que en consecuencia ignoran la virtud contraria.

Cuando Rich Spire  se excede en el uso de su poder de persuasión este ahora su capacidad para escuchar las voces de su equipo de esta manera podemos decir que la  capacidad destructiva de una virtud desmesurada se demuestra con múltiples ejemplos algunos históricamente notorios  como el de Hitler o Mao Zedong  destacando que  los líderes son cinco  veces más proclives a exagerar sus virtudes que mejorar cualquier de sus otros atributo.

Sin embargo que no todas las debilidades son fruto  de una fortaleza utilizada en exceso a veces son carencias que pueden rectificarse con mayor experiencia  formación o un esfuerzo adicional  pero en cada líder en cada persona existe al menos una fuerte tendencia que conlleva el riesgo de convertirse en excesiva al tiempo  que produce el efecto secundario de debilidad la tendencia opuesta.

Desarrollo del primer tema de la unidad condicionamiento operante de Skinner

PLAN DE PRÁCTICA DIRECCIÓN DE CARRERA DE MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL TITULO DE LA PRÁCTICA: Condicionamiento operante de Skinner

No.  DE  PRÁCTICA: 1 FECHA: MAYO/2015 Página 1 de 4

FECHA DE EMISIÓN: MAYO/2015	ELABORÓ: Palma Granda José Manuel
FECHA DE REALIZACIÓN: MAYO/2015	REVISÓ:
ASIGNATURA: Dirección de equipos de alto rendimiento	APROBÓ: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
UNIDAD TEMÁTICA  UNO
TEMA:  Condicionamiento operante de Skinner	CUATRIMESTRE: NOVENO
NÚMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE:  1	DURACIÓN: 120 min.
LUGAR: UTVT	Profesor: M.en.A.N. Eduardo  Santana  Romero
Alumno(a):, José Manuel Palma Granda

DESCRIPCIÓN DE LA TEORÍA

Primero que todo, el condicionamiento operante, llamado también instrumental y hoy en día; análisis experimental de la conducta(AEC) desarrollado por el psicólogo neo conductista B.F Skinner, se puede definir de la siguiente forma:

Es la teoría psicológica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo, en su relación con el medio ambiente, basados en un método experimental. Es decir, que ante un estímulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser reforzada de manera positiva o negativa provocando que la conducta operante se fortalezca o debilite.

Es la operación que incrementa la probabilidad de la respuesta o conducta en relación a un Estímulo discriminativo y a otro llamado estimulo reforzador:

Los refuerzos se pueden clasificar en Primarios (incondicionados), Secundarios (condicionados) y Generalizados:

REFORZADORES PRIMARIOS: Son aquellos que no dependen de la historia del sujeto, sino de las características biológicas; son comunes a todos los sujetos de la especie y tienen un carácter altamente adaptativo, guardando relación directa con la supervivencia del sujeto y la especie.

REFORZADORES SECUNDARIOS: Al contrario que los Primarios, éstos no tienen relación directa con la supervivencia y dependen, más bien, de la historia individual del sujeto.

REFORZADORES GENERALIZADOS: Son todos aquellos reforzadores que mientras más son presentados no reducen su efectividad, sino que, se mantiene. Son independientes de la intensidad o frecuencia que tienen y tienen una relación estrecha con la historia individual.

Los dos tipos de refuerzos básicos en la teoría de skinner son:

Refuerzo positivo

Refuerzo negativo

REFUERZO POSITIVO: Este tipo de refuerzo provoca que la presencia de ellos aumente la probabilidad de una conducta, es decir, que añadir un estímulo al entorno trae consigo que esa respuesta aumente o se repita en el futuro.

REFUERZO NEGATIVO: Se llama refuerzos negativos al aumento de probabilidad de una conducta, como consecuencia de la omisión de un estímulo.

A diferencia del refuerzo positivo, aquí se omite o retira un estímulo que antecede a la respuesta o conducta, y como consecuencia aumenta dicha conducta.

Es importante señalar que la omisión de la conducta, no basta para que se refuerce negativamente la conducta, sino que será fundamental que a través de la respuesta se elimine dicho estimulo de un entorno, es decir, la desaparición de la contingencia es consecuencia de la conducta.

El Reforzador Negativo, tiene importancia en dos tipos de aprendizaje:

Condicionamiento de Escape

Condicionamiento de Evitación

CONDICIONAMIENTO DE ESCAPE: Es cuando se aplica un castigo, pero este se termina cuando se produce una conducta, es decir, es cuando se aprende a dar una respuesta que elimina o hace desaparecer una situación que resulta desagradable.

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CONDICIONAMIENTO DE EVITACIÓN: Es cuando, se eliminan o reducen estímulos que anteriormente han estado seguidos de estímulos aversivos. La diferencia con el condicionamiento de escape, es que aquí el organismo no recibe el estímulo aversivo, en cambio en el condicionamiento de escape el organismo termina o reduce el estímulo aversivo a través de la respuesta, que verá aumentada su frecuencia.

CASTIGO: Consiste en presentar un estímulo aversivo o retirar un reforzador inmediatamente después de una conducta, disminuyendo o eliminando la probabilidad de repetición de dicha conducta.

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EXTINCIÓN: Proceso mediante el cual una conducta deja de emitirse al descontinuar el reforzamiento que la mantenía. Una conducta o respuesta se acaba por que deja de recibir lo que la hace existir.

Otros procedimientos importantes desde el punto de vista del control de las conductas son:

La discriminación

La generalización

LA DISCRIMINACIÓN: Proceso en el cual la frecuencia de una respuesta es más alta ante la presencia de un estímulo, que ante su ausencia. Es decir es el proceso en que la presencia de un Estímulo discriminatorio hace posible que una respuesta dada, sea reforzada, pero importante es señalar que para que esto ocurra, debe existir por lo menos un Estímulo delta, que es en cuya presencia no existe refuerzo y funciona para suprimir o inhibir la conducta. Así, si un Estímulo discriminatorio, logra reforzar la conducta, los demás estímulos serán Estímulos delta.

LA GENERALIZACIÓN: Proceso en el cual se refuerza una conducta, por medio de la mayor cantidad de estímulos posibles. 

PROGRAMA EDUCATIVO DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

PROGRAMA EDUCATIVO DE INGENIERÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS

HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMÁTICAS

1.   Nombre de la asignatura	Dirección de equipos de alto rendimiento.
2.   Competencias	Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
3.   Cuatrimestre	Tercero
4.   Horas Prácticas	18
5.   Horas Teóricas	12
6.   Horas Totales	30
7.   Horas Totales por Semana Cuatrimestre	32
8.   Objetivo de la Asignatura	El alumno determinará las características, grado de madurez y efectividad de los grupos de trabajo a través de un diagnóstico, para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.

Unidades Temáticas	Horas
	Prácticas	Teóricas	Totales

I.            Grupos y necesidades

9

6

15

II.         Liderazgo y manejo de grupos

	9	6	15
Totales	18	12	30

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

UNIDADES TEMÁTICAS

1.   Unidad Temática

I. Grupos y necesidades

2.   Horas Prácticas	9
3.   Horas Teóricas	6
4.   Horas Totales	15
5.   Objetivo	El alumno determinará las características de los grupos de trabajo a través de un análisis de roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y efectividad.

Temas	Saber	Saber hacer	Ser
Teorías de las Necesidades	Identificar los elementos básicos de las teorías de: ·    Condicionamiento operante de Skinner ·    Jerarquía de Necesidades de Maslow ·    "X" y "Y" de McGregor ·    Expectativas de Vroom ·    Factores higiénicos de Herzberg	Categorizar las necesidades del individuo como resultado de su interacción en la organización Proponer mecanismos de adaptación de los individuos al grupo con base a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.	Proactivo Respeto Responsabilidad, Iniciativa Puntualidad Crítico Espíritu de superación personal Analítico.
Teoría de grupos y comunicación	Describir la dinámica de grupos a partir de los elementos que lo integran: ·Grupos formales, informales y equipos de trabajo ·Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles. ·Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento,  aceptación, realización y desempeño ·Grado de madurez y de pertenencia ·Ética, moral y conciencia grupal ·Relaciones interpersonales afectivas ·Habilidades y actitudes ·Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral Identificar las técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma, entrevistas, observación.	Diagnosticar la dinámica de grupo de un equipo de trabajo	Proactivo Respeto Responsabilidad, Iniciativa Puntualidad Crítico Espíritu de superación personal Analítico.

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Proceso de evaluación
Resultado de aprendizaje	Secuencia de aprendizaje	Instrumentos y tipos de reactivos
Con base en un caso práctico elaborará un reporte que incluya: · Descripción del impacto de las expectativas individuales en el grupo · Diagnostico de la dinámica del grupo: · Características · Etapas de desarrollo de un grupo · Grado de madurez y de pertenencia · Ética, moral y conciencia grupal · Relaciones interpersonales afectivas · Habilidades y actitudes · Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral	1. Comprender los conceptos y teorías que influyen en el desempeño de los individuos y la dinámica de grupo. 2. Comprender el procedimiento de aplicación de las técnicas de evaluación de dinámica grupal. 3. Analizar la dinámica grupal.	Estudio de caso Lista de cotejo

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Proceso enseñanza aprendizaje
Métodos y técnicas de enseñanza	Medios y materiales didácticos
Estudio de casos Investigación Simulación	Material y equipo audio visual Pintarrón Impresos (casos)

Espacio Formativo
Aula	Laboratorio / Taller	Empresa
X

 

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

UNIDADES TEMÁTICAS

 

1.   Unidad Temática	II. Liderazgo y manejo de grupos
2.   Horas Prácticas	9
3.   Horas Teóricas	6
4.   Horas Totales	15
5.   Objetivo	El alumno gestionará grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias organizacionales.

Temas	Saber	Saber hacer	Ser
Liderazgo	Identificar los rasgos característicos del liderazgo, considerando los siguientes elementos en el manejo de grupos: · Definición de liderazgo · Diferencia entre jefe y líder · Tipos de liderazgo  según Max Weber (autócrata, participativo, rienda suelta) · Rejilla Administrativa o Grid Gerencial · Empatía · Diferencia entre poder y autoridad · Empowerment · Coaching	Proponer un estilo de liderazgo acorde a las necesidades de un equipo de alto rendimiento.	Proactivo Respeto Responsabilidad, Iniciativa Puntualidad Crítico Espíritu de superación personal Analítico.
Manejo de Grupos	Describir las Técnicas de manejo de grupos: · Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus Group, Role-Playing, Sociodrama y foro) para su aplicación en grupos: · Colaborativos · Altamente productivos · Motivados · Autodirigidos y  describir los conceptos de Clima laboral   a) Definición   b) Medición   c) Cambio	Promover equipos colaborativos y motivados mediante técnicas de manejo de grupos	Proactivo Respeto Responsabilidad, Iniciativa Puntualidad Crítico Espíritu de superación personal Analítico.
Equipos de alto rendimiento	Distinguir las características de un equipo de alto rendimiento · Miembros que conocen su propósito · Roles y responsabilidades definidos · Reglas de funcionamiento conocidas · Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo · Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución de problemas, etc. · Habilidad para auto corregirse · Miembros interdependientes · Comunicación abierta · Diversidad · Relaciones externas efectivas · Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia	Proponer estrategias para transformar equipos de trabajo en colaborativos, motivados, autodirigidos y altamente productivos.	Proactivo Respeto Responsabilidad, Iniciativa Puntualidad Crítico Espíritu de superación personal Analítico.

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

 

Proceso de evaluación
Resultado de aprendizaje	Secuencia de aprendizaje	Instrumentos y tipos de reactivos
A partir de un caso práctico de equipos de trabajo el alumno elaborará una propuesta de:  · Estilo de liderazgo adecuado · Técnicas de manejo de grupos para integrar, motivar y facilitar la colaboración · Estrategias para convertir el equipo de trabajo en alto rendimiento	1.- Comprender los conceptos de liderazgo y clima laboral. 2.- Comprender la aplicación de técnicas de manejo de grupos. 3.- Comprender las características de equipos de alto rendimiento. 4.- Identificar las características, dinámica de grupo y la relación entre individuo-grupo-organización. 5.- Proponer estrategias para transformar el grupo de trabajo en equipo de alto rendimiento.	Ensayos Lista de cotejo

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Proceso enseñanza aprendizaje
Métodos y técnicas de enseñanza	Medios y materiales didácticos
Estudio de casos Investigación Conferencias	Material y equipo audio visual Pintarrón Impresos (casos)

Espacio Formativo
Aula	Laboratorio / Taller	Empresa
X

 DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA

Capacidad	Criterios de Desempeño
Determinar las características de los grupos de trabajo a través de un  diagnóstico, que determine: grado de madurez y efectividad  para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.	Realiza un diagnóstico que contiene: ·  Grupos informales identificados, ·  Clima laboral imperante en el área de trabajo, ·  Análisis de la estructura del área o departamento, ·  Análisis del grado de habilitación del trabajador en el puesto, ·  Análisis de fortalezas y debilidades del grupo de trabajo ·  Determinación del grado  madurez y efectividad del grupo de trabajo
Integrar equipos de trabajo de alto rendimiento identificando: roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para alcanzar los objetivos de la organización.	Integra propuesta de: ·  Roles para cada uno de los colaboradores de acuerdo a sus características ·  Asignación de funciones, tareas, proyectos o responsabilidades ·  Definición de  valores del equipo ·  Interrelación de las aportaciones entre colaborador-grupo-organización ·  Definición de objetivos individuales y grupales ·  Establecimiento de mecanismos de evaluación ·  Definición de estrategias de descentralización en la toma de decisiones

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Autor	Año	Título del Documento	Ciudad	País	Editorial
Stephen P. ,   De Cenzo A	(1996)	Fundamentos de Administración, Conceptos y aplicaciones	Distrito  Federal.	México	Prentice Hall
Terry & Franklin	(1985)	Principios de Administración	Distrito  Federal.	México	CECSA
Stone  F,	(1996)	Administración	Distrito  Federal.	México	Prentice Hall
Stephen P. ,	(1998)	La administración en el mundo de hoy	Distrito  Federal.	México	Prentice Hall
Leslie W. , Lloyd L. Byars	(1995)	Administración Teoría y aplicaciones	Distrito  Federal.	México	Grupo Editor S. A.
Stephen P.,   Coulter M.	(1996)	Administration.	Distrito  Federal.	México	Prentice Hall
Casares A.,  Siliceo A.	(1993)	Planeación de Vida y Carrera	Distrito Federal	México	Limusa
Hoodgets R.	(1989)	El supervisor eficiente	Distrito  Federal.	México	Mc. Graw Hill
Mc.Cay J.	(1996)	Administración del Tiempo	Distrito  Federal.	México	Manual Moderno
	(1999)	Enciclopedia ilustrada cumbre	Distrito  Federal.	México
	(2002)	Diccionario de la Real Academia Española		España